话说农机企业的战略匹配

    突然很想说说农机企业的战略。近日读朋友推荐的国学大师南怀瑾先生写的一篇文章，文章在解读《易经》时说到：德不匹位，灾祸相随！意思是我们的德行不配我们的福报，或者你的品性德行、才能才干配不上你现在的位置，长此下去，必然给你带来灾祸。笔者深以为然，并联想到企业的战略选择问题。

    笔者认为就像你的才能要与你所处的位置匹配一样，企业的战略也应该与企业的实力、企业所处行业的位势相匹配，如果不匹配很有可能就会给企业带来灾难。笔者认为这个道理与医学中的血型匹配原理是相通的，现代医学发现，通过一个健康人的血液输送给另一个人，就可以补充这个人的血液，甚至可以拯救他的生命，但前提是这两个人的血型要匹配，否则不但治不了病，而且一定会适得其反，直接要了病人的性命。比如1667年，法国外科医生埃墨雷斯将一只羊的血输给一个病人，结果这个病人很快就死亡了。

    美国著名战略学家迈克尔·波特提出了“三种通用战略”，即成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

    那么农机企业的战略如何与企业的实力与位势相匹配呢？

    什么样的企业可以选择成本领先战略？通俗的讲，成本领先战略就是低价战略，就是企业通过降低内部成本，提高其产品性价比优势，从而建立自己的优势，并将竞争对手扫地出门。实事求是的讲，中国的企业家都是成本领先战略的忠实拥趸，并且许多人将此战略玩的炉火纯青。按照经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和低成本竞争手段，已使得在某些行业中国内地的产品价格决定了其在全球的价格。

    从实战意义上讲，所有的农机企业都可以选择成本领先战略，尤其是靠抄袭和模仿进入农机行业的中小企业，几乎毫无例外都选择了成本领先战略，通过低价格争夺竞争对手的市场份额，其中也不乏暂时的成功者，但这种成功是有局限性的。笔者认为，在一个行业处于培育期或快速发展期时，行业发展空间广阔，行业内也没有绝对的竞争对手，在这个时期新进入者选择成本领先战略可以迅速被用户接受并有可能后来居上，甚至超越行业现有的领先者。但当行业处于成熟期，市场集中度很高，并且竞争格局很稳定的情况下，新进入者采取成本领先战略，贸然挑起价格战，其结果可能是引起行业龙头企业的反价格战，或许很快就会将挑战者扫地出门。比如长虹在1989年、1996年、1998年连续三次釜底抽薪的价格战就是典型的成本领先战略，长虹凭借其强大的规模优势，率先发起价格战，不但将国内跟随者和挑战者扫地出门，而且将欧美、日韩高端品牌也全部打回原型，甚至退出中国市场。

    所以可以明确的说，在行业处于培育期或成长期，当竞争对手不够强大时，新进入者和中小企业可以采取成本领先战略进入市场，但当行业进入成熟期时，成本领先战略就只适合行业领先者了。领先者可以通过规模优势不断的降低成本，长期保持成本优势，并且通过成本优势建立强大的竞争壁垒，将小企业挡在门外。

    什么样的企业可以选择差异化竞争战略？所谓差异化就是“独劈蹊径，不走寻常路”，就是“人无我有，人有我独，人独我特”。差异化战略的另一个较流行的名词就是“蓝海战略”，笔者理解，无论是差异化战略抑或是“蓝海战略”，其实就是“不竞争战略”，也就是面对强大的你，惹不起，我躲得起！某种意义上说是一种战略逃避，但对于以“结果”论英雄的商场、市场，只要能获得收益的战略就是好战略。

    在农机行业，从实际情况看，选择差异化战略的绝大多数是中小型农机企业，比如当前兖州“三丰”，即大丰、玉丰、国丰，这三家企业面对在小麦收获机领域雷沃、中收、金亿等强大的竞争对手，没有与他们正面碰撞，而是不约而同的选择了当时几近空白的玉米收获机这个蓝海市场，并且选择了玉米收获机里更细分的背负式收获机这个行业，由于缺少竞争对手，“三丰”的背负式玉米机迅速在黄淮海地区崛起。

    “三丰”选择差异化战略是与企业的实力和当时行业的竞争格局相匹配的。但对大企业，或有志于成长为全球性的企业来讲，在战略的选择上，可能要慎用这个战略，尤其是在产品选择上，应该是选择经营“大路货”，比如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯这些全球巨无霸的公司，其经营主要领域也不外乎就是拖拉机、收获机、犁这三类主要的农机和机具。因为这些产品需求量大，最能体现规模优势，而免耕播种机、蔬菜移植机、插秧机等农机产品，虽然有可能单机利润并不低，但是对于大企业来讲，由于其固定经营成本很高，经营这些小类产品，销量上不去，并不能体现工业生产中大规模的优势。从历史上看，这些大企业都曾涉足各种各样的小类农机经营，但从经营结果看，没有哪一家企业在这种细分领域有多大建树。

    前师不忘，后事之师。国内的雷沃重工、中国一拖等知名企业也要慎用差异化战略。有所为，有所不为，大企业要用大战略，具体在产品选择上仍要坚持在拖拉机、收获机等大类产品上“深挖洞，广积粮”，而不要过多的涉猎小类产品和机会型产品。比如雷沃今年进入了粮食烘干机市场，对于雷沃来讲，很有可能是针对中联重机的战略性举措。从即期讲，可能会扰乱竞争对手的战略部署，甚至抑制竞争对手的发展，但从长期看，这种选择对雷沃这种已具备国际化竞争能力的企业毫无意义，因为粮食烘干机产品是小类产品，充其量一年也只有100亿的市场容量。哈佛商学院著名管理学教授克里斯坦森说：公司的规模要与市场的规模相匹配，如果市场规模很小，大企业最好不进入。烘干机市场的繁荣是政策催化的效应，相信不出五年这一市场必将饱和，并且这一产品寿命超长，更新换代慢，不具备长期稳定的赢利空间，企业前期大规模的投入很有可能会长期闲置。对大企业来说，在战略选择上要更着眼于长远，做主流产品，成百年老店。可是，从今年国际农机展上可以看出来，除中联重机、雷沃之外，国机集团也进入了烘干机市场，相信在这些知名企业的“感召”下，将有更多的大企业进入烘干机市场厮杀。笔者可以肯定的说，最终这些大企业都将赔本赚吆喝。

    什么样的企业可以选择专注化战略？专注化战略又叫目标集中战略，目标聚焦战略，专业化战略。日本管理大师大前研一在《专业主义》一书里讲到：只有偏执狂才能生存！所以专注化战略就是最后一种战略，是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

    专注就是少做点事，或者说只做一件事，将一件事做到极致。少就是多意味着专注才有力量，专注才能将事情做到极致！正所谓“越专注，越专业”。

    笔者认为专注化战略对大小公司都适用，但对不同的公司，其战略意义截然不同。对大公司来说，为了取得整体的竞争优势，在经营产品的战略选择上一般情况都要选择相关多元化经营，通常情况下是横向多元化和纵向多元化的“混搭”。这主要是为了让企业保持一定的体量，在一个大的行业内，规模和体量就意味着话语权。在大草原上体型巨大的大象几乎没有天敌，就连凶狠的狮群都不敢轻易去招惹一头成年大象。农机企业也是这样，要想有足够的影响力，要想让“马太效应”在自家企业头上显灵，就要想办法让自己的企业足够强大。

    但实行多元化的企业也并不是所有的业务都要齐头并进，事实上大企业更应该在自己擅长的优势业务上做专做精，甚至做到极致，成为某一领域的毫无争议的领头羊。小米的雷军说过：极致就是把自己逼疯，将别人逼死！

    事实上国内当前有影响力的几个大型农机制造企业，无一例外都是在某一细分领域比竞争对手强的多，事实上他们最终还是选择了在多元化经营中的专注化战略。比如东方红拖拉机，当前从竞争实力上看，国内还没有哪一家企业比东方红拖拉机更强，这主要是东方红拖拉机近60年专注于拖拉机研究与制造，是典型的“偏执狂”。但在一拖发展的历史上，曾经走了无数的弯路，一拖曾经生产过越野汽车、工程机械、重卡、矿卡、自行车等，事实证明，一拖最有竞争力的仍是拖拉机。所以从2009年开始，一拖开始“心无旁骛”的经营拖拉机业务，作为一个有种种体制限制的国有企业，在市场的大潮中一直屹立不倒，并在拖拉机领域越来越强，这就是专注的力量。

    专注化战略另一个典型的例子是福田雷沃重工，从产品系列上看，雷沃主要经营拖拉机和收获机两类产品。但从市场竞争实力上看，雷沃收获机在行业的实力和影响力要远远大于拖拉机，因为在国内，雷沃在拖拉机领域遇到了秉行“专注化战略”的一拖，但在收获机领域，雷沃最专业，在国内已经鲜有竞争对手。“实践出真知”，近几年雷沃的经营战略不断向收获类机械倾斜，这从今年武汉全国会雷沃参展的产品上也可以看出端倪：在今年的全国会上，雷沃展出的收获类机械数量和产品技术含量都要远远超过拖拉机产品。在市场上，雷沃小麦收获机市场占有率长期在75%以上，处于绝对垄断地位，自走式玉米收获机市场占有率45%，处于相对垄断位势，水稻收获机市场占有率25%，处于第一阵营。企业的资源是有限的，雷沃不可能将资源平均分到拖拉机和收获机两个业务上，雷沃选择资源向收获机倾斜，专注于收获机，应该是正常的选择。

    回到看看小企业，专注化战略对小公司可能更有现实意义。小公司资源少，市场基础可能一穷二白，没有试错的资本，“赢得起，输不起”，所以面对无穷的市场诱惑，可能选择不做什么比选择做什么更重要。有人认为，杰克·韦尔奇在GE总裁任期内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可是杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000家看上去很值得投资的机会。当年苹果公司在濒临破产的危机时刻，迫不得已，乔老爷子又被再次请回来，而乔布斯回来后只用了一招撒手锏——“专注”，就让苹果从亏损10个亿，变成第二年盈利3个亿，这就是专注的魔力。

    战略就像茫茫黑夜里的一点烛光，虽然微弱，但它代表着正确的方向，方向对了，虽然道路曲折，但最终能到胜利的彼岸，但如果没有战略或方向是错的，你走的越快，就离目的地越远，离深渊越近。企业战略变革就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术，波特教授认为战略的本质就是在定位、取舍，和实际行动之间要达成连贯性和一致性。波特认为战略就是有所为有所不为，其中更为重要的是选择不做什么，所以农机企业要根据自己的长远经营目标和自己的实力来选择自己的战略目标。另外战略选择也是一个动态的过程，当下无论你选择成本领先战略、差异化战略，抑或是专注化战略，都不是说你几十年如一日一成不变，变是永恒的，不变是相对的，在变与不变之间保持平衡是考量企业家能力和水平的一个重要指标，也是衡量你是一个企业家还是一个经理人的重要指标。